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« Quiet quitting » bad buzz ou nouvelle réalité ?

« Quiet quitting » bad buzz ou nouvelle réalité ?

Tout le monde en parle, les avis et commentaires divergent. Est-ce une opportunité ou une menace ? Quels sont les atouts et les faiblesses dont dispose votre entreprise face à ce qui est présenté comme un phénomène massif ?

Apparu aux Etats-Unis en juillet 2022 et relayé par les réseaux sociaux (en suite d’une vidéo Tik Tok) le « quiet quitting » s’est répandu comme une trainée de poudre à travers le monde.   Critiques véhémentes ou adhésions sans réserve, la vidéo est vite devenue virale, même si aujourd’hui, le buzz a plutôt tendance à l’essoufflement.

Dans la foulée, en réaction, d’autres « quiet » phénomènes ont vu le jour comme :

  • le « quiet firing » ou licenciement silencieux apparenté au « placard » ou harcèlement moral juridiquement contestable.
  • Le « quiet hiring » ou recrutement silencieux qui consiste à recruter les éléments les plus performants, brillants, zélés pour les postes stratégiques. Méthode utilisée par Google tant en interne qu’en externe.

Mais pour l’heure, concentrons-nous sur le « quiet quitting », objet du présent article.

 

De quoi s’agit-il ?

En bref, car assurément vous n’avez pas manqué d’en entendre parler…

Contrairement à ce qu’évoque son nom, le « quiet quitting » généralement traduit par « démission silencieuse » n’implique pas, pour celui ou celle qui le revendique, un vrai souhait de quitter l’entreprise. Il ne peut donc être assimilé au « big quit » ou « grande démission » qui a touché les Etats-Unis en 2021 (47 millions de départs sur l’année selon CNN).

Au départ, le « quiet quitting » semblait impacter surtout la génération « Z », c’est-à-dire les jeunes nés après 1997 et donc récemment entrés sur le marché du travail. Cependant, actuellement, l’ampleur du mouvement démontre que le « quiet quitting » – tout comme une tache d’huile – s’étend aux autres générations.

Le « quiet quitting » témoigne d’une forme de désengagement en réaction au « blurring » ou l’effacement de la frontière entre vie privée et vie professionnelle, induit par le télétravail et les nouvelles habitudes de travail mises en place durant la crise sanitaire.

Les « quiet quitters » affirment que leur valeur en tant qu’humain ne peut être définie par le travail. Par conséquent, ils entendent limiter strictement leur activité professionnelle à leur descriptif de fonction. Cela implique « droit à la déconnexion », pas d’heures supplémentaires non rémunérées, respect de la vie personnelle, refus d’endosser plusieurs fonctions parce qu’un collègue est absent…

Quiet quitting ou quiet working ?

L’analyse du phénomène indique que plutôt qu’une démission ou un souhait de quitter l’entreprise, le « quiet quitting » consiste à travailler dans les limites du contrat signé par le travailleur et l’employeur. Le terme de « quiet working » ou celui qui fait fureur depuis peu « act your wage »  sembleraient donc plus appropriés. En effet, les travailleurs continuent à remplir consciencieusement leurs tâches au quotidien. Ils veulent juste le faire dans un environnement respectueux, calme, propice à l’épanouissement, sécurisé, bref conforme aux dispositions sur le bien-être au travail.

Précisons si besoin en était, que l’idée de « quiet quitting » postule que le travailleur remplit parfaitement « son » contrat, c’est-à-dire qu’il :

  • dispose des compétences et talents nécessaires ;
  • met à la disposition de l’entreprise toutes les « soft skills » utiles à l’accomplissement de ses missions ;
  • atteint, voire dépasse, régulièrement les objectifs établis de commun accord lors des entretiens d’évaluation ;
  • contribue à l’harmonie au sein de l’équipe ou du département au sein duquel il travaille ;
  • fait preuve de dynamisme, est orienté solutions, fiable et réactif ;
  • adhère à la culture et à la charte des valeurs de l’entreprise et se montre fier d’y travailler…

Sinon… le problème n’est pas le « quiet quitting » !

Les « quiet quitters » sont-ils paresseux ou manquent-ils d’ambition ?

En quelque sorte, poser la question, c’est y répondre !

Est-ce que faire exactement ce pour quoi on est rémunéré, sans envie de bâcler ou de rogner sur ses tâches, est un signe de paresse ?

Est-ce qu’arrêter d’en faire toujours plus, au-delà des attentes exprimées d’un employeur dans l’espoir d’une hypothétique promotion, augmentation ou simplement reconnaissance constitue un manque d’ambition ?

Est-ce que refuser de prester des heures supplémentaires lorsque le management affirme que « tout est urgent » plutôt que de prioriser correctement les tâches est un signe de désengagement ?

Est-ce que refuser le stress générateur de burnout, l’effacement des limites entre vie privée et vie professionnelle et dénoncer les risques psycho-sociaux est un manque de motivation ?

Répondre à ces questions par la négative revient à envisager une redéfinition des concepts d’ambition et de réussite, redéfinition dans laquelle le travail est une composante mais non l’élément primordial.

En quoi le « quiet quitting » peut-il affecter la bonne marche d’une entreprise ?

Des clients de plus en plus exigeants, une concurrence plus agile impliquent des collaborateurs flexibles, réactifs, prêts à se dépasser, engagés à 200 % pour la réussite de leur entreprise. En terme de « menaces », le quiet quitting peut se traduire par :

  • une baisse de productivité : certaines tâches pas clairement définies dans la description de fonction risquent de ne plus être réalisées.
  • un risque de tension entre collaborateurs : certaines tâches mal définies, mais néanmoins nécessaires seront effectuées par ceux qui n’adoptent pas le « quiet quitting ».
  • une détérioration du climat social : risque de départ précipité de certains collaborateurs, dans un climat de difficulté de recrutement et de fidélisation du personnel.

Et la liste n’est pas exhaustive ! Elle est cependant suffisante pour justifier que l’on s’intéresse au phénomène et le cas échéant qu’on mette en place, voire qu’on actualise les actions correctives.

Désengagement ou démotivation ?

Le rapport annuel « State of the Global Workplace » de l’Institut Gallup pour 2022 indique que le taux d’engagement des travailleurs est de 21% dans le monde, tandis qu’il n’est que de 14% en Europe et seulement 11% en Belgique. Pour Gallup l’engagement d’un salarié correspond à son implication et son enthousiasme au travail et sur son lieu de travail.

Cela voudrait dire que 89 % des travailleurs belges ne se sentent pas engagés dans leur travail ou leur entreprise ?

Lorsqu’on les interroge sur les raisons de leur adhésion au « quiet quitting », paradoxalement la notion de rémunération n’est pas majoritairement invoquée par les travailleurs. Il s’agit plutôt du sentiment d’un manque de reconnaissance, d’une dégradation du sens du travail ou du manque de cohérence dans les injonctions du management. D’où la question : désengagement ou démotivation ?

Mais qu’entend-on par engagement ou désengagement au travail ?

C’est William Kahn, professeur à l’Université de Boston, qui a introduit ces notions en 1990 dans son article « Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work » paru dans le Journal de l’Academy of Management de New-York.

A cette époque, il définissait le désengagement comme « un détachement de soi par rapport à son poste. Dans le désengagement, les gens se retirent et se protègent physiquement, cognitivement et émotionnellement lorsqu’ils exécutent leur travail. »

Pour William Kahn, l’engagement c’est « la capacité d’un salarié à être entièrement soi-même sur son lieu de travail » et il identifiait 3 leviers psychologiques pour l’évaluer :

  • Le sens : est-ce que le travail a suffisamment de sens (tant de manière intrinsèque que pour l’entreprise) pour permettre au collaborateur d’être lui-même ?
  • La sécurité : est-ce que le collaborateur peut sans crainte des répercussions, être lui-même, s’exprimer sans crainte de répercussions ?
  • La disponibilité: est-ce que le collaborateur se sent mentalement et physiquement capable d’être lui-même ?

Quant à la motivation, on pourrait la définir comme un processus ou un moteur interne qui pousse à agir, oriente, dynamise le comportement d’un individu vers l’atteinte d’objectifs attendus. Et la motivation atteint son niveau optimal lorsque les 3 besoins psychologiques fondamentaux sont rencontrés :

  • Le besoin de compétence : se sentir efficace, pouvoir exprimer son potentiel, montrer ses capacités et pouvoir progresser.
  • Le besoin d’autonomie : disposer de marges de liberté dans l’expression de son opinion, la prise de décision et l’organisation de son travail.
  • Le besoin d’appartenance sociale: ressentir qu’on appartient à un groupe, que l’on y est reconnu.

Et si dans les lignes qui précèdent vous avez – outre Kahn – reconnu Maslow[1] ou Deci et Ryan[2], vous avez parfaitement raison !

Mais alors, le « quiet quitting », ce phénomène qui agite le web depuis quelques mois, ce ne serait qu’un nouveau nom pour un concept vieux de plus de 30 ans ?

Sans doute ! Ce n’est ni une mode, ni nouveau, mais plus vraisemblablement l’expression d’attentes nouvelles en matière de bien-être au travail de la part des collaborateurs.

Comment agir ou réagir contre le « quiet quitting » :

Le « quiet quitting » n’est pas non plus une fatalité mais plutôt une opportunité de s’assurer que l’organisation de l’entreprise, soit :

  • répond aux attentes des collaborateurs qui souhaitent trouver ou retrouver un sens à leur travail, un épanouissement dans leur vie professionnelle, la possibilité de se développer ou de progresser, une forme de bien-être et d’équilibre entre travail et vie personnelle ;
  • n’y répond pas et quels sont les motifs de désengagement.

Et cela semble particulièrement important dans la mesure où selon l’institut Gallup, les entreprises où l’engagement des collaborateurs est élevé, sont plus performantes. On y observe :

  • une meilleure productivité (+17%) ;
  • davantage de profits (+21%) ;
  • un impact direct sur l’absentéisme (-40%) et sur le turnover des collaborateurs (-59%).

L’outil ALGORITHME mis au point par Formalia en collaboration avec Jean-François Bertholet[3] vous permettra de répondre à la question du désengagement de vos équipes. Il s’agit :

  • Tout d’abord d’une enquête anonyme, réalisée en ligne, qui s’adresse à tous les collaborateurs de l’entreprise.
  • Ensuite d’un diagnostic qui évalue :
    1. la présence de risques psychosociaux dans l’organisation ;
    2. le sentiment d’injustice dans les équipes ;
    3. la qualité du leadership ;
    4. l’attachement du personnel à l’entreprise et l’adhésion à ses valeurs.
  • Enfin, un plan d’actions concret qui responsabilise les différents acteurs au sein de l’entreprise et permet d’agir sur les vrais leviers, aux bons endroits, de manière ciblée.

Vous êtes intéressé ou vous voulez en savoir plus, cliquez ici ou contactez-nous…

 

 

 

 

Sources

[1] Abraham Maslow – Motivation and personality – 1970.

[2] Edward Deci, Richard Ryan – Self determination theory – 1985.

[3] Jean-François Bertholet – HEC Montréal – spécialiste du monde du travail

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Un regard curieux sur l’Intelligence Collective ou « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »

Un regard curieux sur l’Intelligence Collective ou « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »

Mais qu’est-ce que l’intelligence collective ?

Concept issu des sciences sociales et de la psychologie du travail, l’intelligence collective est la capacité d’une organisation ou d’une communauté d’individus (humaine mais aussi animale, à l’instar des fourmis) à faire face à des situations complexes, présentes ou à venir, grâce aux interactions nouées entre ses membres.

C’est donc la somme des intelligences individuelles d’un groupe de travail restreint + leur interaction qui débouche sur une véritable synergie, source de plus-value et d’innovation.

Cependant, si elle apparaît comme un enjeu important pour toute organisation, l’intelligence collective ne se décrète pas. Il faut la faire émerger et cela implique un certain nombre de paramètres ou conditions.

  1. Le groupe sera composé de profils différents et variés – tant internes qu’externes – disposant de compétences spécifiques et détenant chacun une partie de l’information, sans toutefois nécessairement connaître l’ensemble des composantes du groupe ou de son fonctionnement.
  2. Les interactions entre les membres du groupe doivent être nombreuses, riches, transversales et fluides.
  3. Les règles de fonctionnement du groupe seront claires, simples, explicites et respectées par tous.
  4. Les tâches et missions confiées au groupe doivent avoir un sens et une cohérence afin de déboucher sur une motivation collective et individuelle.
  5. La reconnaissance des compétences, talents, points forts ainsi que des valeurs partagées est une condition sine qua non de l’émergence de l’intelligence collective.

Est-ce un nouveau mode de management ?

En veillant à se doter des talents et compétences requises, à les articuler de manière optimale, dans un but commun qui est la croissance de l’entreprise, chaque leader met en place les divers éléments de l’intelligence collective.

Plutôt que le type de leadership, ce sont les relations hiérarchiques et interpersonnelles qui doivent être réinventées ou développées dans le but de faire émerger des solutions ou des idées innovantes ou insoupçonnées.

L’établissement d’un climat de confiance et d’échange encouragera les membres du groupe à émettre un point de vue gardé secret par peur d’être ridicule, incompris ou ignoré.

Il est faux de croire que l’intelligence collective relègue le manager à un rôle mineur. En effet, même si les réflexions se mènent en groupe, la décision finale incombe au seul manager.

Cependant, développer et manager l’intelligence collective d’un groupe ou d’une équipe est un exercice  qui requiert de la part du leader certaines compétences ainsi que la mise en place d’outils destinés à faciliter les échanges, favoriser la cohésion du groupe et booster la réflexion.

Compétences managériales.

Afin d’exploiter au mieux les profits de l’intelligence collective tout en s’assurant que chacun apporte sa pierre à l’édifice dans la réalisation de l’objectif fixé le leader devra veiller à :

  1. Connaître, exploiter et mettre au service du groupe l’ensemble de ses « soft-skills » :écoute active , bienveillance, empathie, relationnel, communication interpersonnelle, transparence…
  2. Etre capable d’instaurer un climat de confiance propice à l’éclosion d’une intelligence collective débridée, créative et innovante.
  3. Encourager la coopération, l’entraide, le mentorat, l’assertivité, la responsabilité…
  4. Stimuler l’intelligence émotionnelle de chacun : faire prendre conscience à chacun de la richesse des différences et de l’importance de savoir les respecter et adapter son comportement selon les interlocuteurs, le contexte et l’environnement. 
  5. Déceler, reconnaître et faire s’épanouir les talents de chacun, afin de les utiliser efficacement au service du groupe et de l’entreprise.
  6. Encourager et organiser la réflexion collective : mettre en place les outils et méthodes adéquates pour que les échanges soient fluides et la production d’idées et solutions efficace.
  7. Prendre les décisions en s’appuyant sur la réflexion collective tout en respectant la stratégie globale de l’entreprise.
  8. Gérer les conflits, veiller à l’équilibre des échanges. Ne pas prendre parti, mais décider de la meilleure option possible pour le groupe et pour l’entreprise.

Outils favorisant les échanges.

Certains outils et/ou méthodes méritent d’être mis en place (s’ils n’existent pas déjà dans l’entreprise) afin de faciliter la circulation de l’intelligence collective. Il ne s’agit certes pas d’une liste exhaustive, outils et/ou méthodes dépendront essentiellement du type d’entreprise et des objectifs à atteindre.

Citons :

  • Réunions d’échanges régulières quelle qu’en soit la forme (stand-up meetings, brainstormings, briefs ou autres) plus ou moins formels où chacun pourra s’exprimer librement et exposer ses idées.
  • Ateliers de team building propices à la cohésion et à la création de liens entre les membres du groupe. Par ailleurs, certains programmes (escape games, par exemple) favorisent encore davantage la performance collective.
  • Documents partagés sur le cloud facilitant la rédaction d’un document à plusieurs, ou l’accès aux données à distance en temps réel (chacun peut entrer des informations et les rendre accessibles à tous), ou encore pour le référencement et la mise à disposition de visuels…
  • Intranet ou réseau social d’entreprise permettant de partager des informations, des idées, des bonnes pratiques, rendant possible les discussions sur différentes thématiques, une veille stratégique et pourquoi pas un groupe de chat pour les échanges plus informels.

Si ces quelques lignes vous ont donné l’envie d’en savoir davantage, n’hésitez pas à nous contacter, cela pourrait être l’objet d’un prochain article, ou d’une formation voire d’un accompagnement ou de conseils !

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La justice organisationnelle : chaînon manquant du management dans l’entreprise d’aujourd’hui

La justice organisationnelle : chaînon manquant du management

Affirmation forte de notre ami et partenaire Jean-François Bertholet dans son ouvrage : le sentiment d’injustice en entreprise ou anticiper pour assurer la performance. Chaînon manquant ou maillon faible ? Force est de constater l’absence de ce concept – en tant que tel –  dans la législation belge sur le bien-être au travail.

Rappelons que depuis 2014, les entreprises – quelle que soit leur taille – sont tenues de prendre les mesures nécessaires de prévention des risques psychosociaux. Ladite démarche est présentée comme un enjeu majeur de la préservation de la santé des travailleurs avec comme corollaire pour l’employeur : une réduction des coûts liés à cette problématique tant en termes de souffrance humaine qu’en termes de performances économiques.

Le thème du sentiment d’injustice au travail trouve son origine dans de nombreuses disciplines : philosophie, sociologie, biologie, psychologie, anthropologie et neurosciences.

Le besoin de justice est profondément ancré dans l’être humain et ce depuis sa plus tendre enfance (17 mois selon les chercheurs). Lorsqu’il ressent un sentiment d’injustice, l’humain est prêt à se battre, à prendre des risques, à saboter, voire même à soutenir contre ses propres intérêts une personne considérée comme juste. A l’inverse, le sentiment d’injustice peut affecter sa santé (découragement, dépression, burnout…) et/ou ses performances au travail (retards, passivité, dysfonctionnements, rétention d’informations…)

Générer un sentiment de justice est donc au cœur du succès d’une entreprise, car en effet,  la justice est l’élément central de la cohésion d’une communauté et l’instrument principal de sa survie à long terme, en d’autres mots la fonction essentielle de la justice se définit par : régulation du groupe et création de valeur.

Mais comment être juste ? Car le sentiment d’injustice n’est pas du domaine du rationnel, il se vit et engendre des réactions de révolte ou de colère – réactions tout à fait contreproductives et de plus, mauvaises pour la santé, la motivation et la performance.

Par ailleurs, ce qui est considéré comme juste par une personne peut être perçu différemment par une autre. Est-ce donc une quête impossible ?

Toute décision peut engendrer un sentiment de justice ou d’injustice. En être conscient et passer l’organisation en général au crible de la justice, de manière préventive plutôt que réactive, s’avère particulièrement efficace. Ce n’est pas une technique ou une stratégie de management, c’est une approche génératrice de valeurs qui transcendent l’ensemble des décisions que nous prenons.

Le modèle de justice en entreprise développé par les chercheurs au cours des dernières décennies comporte 3 dimensions et adopte la figure d’un triangle. Ce sont ces dimensions qui doivent être passées au peigne fin afin de générer un sentiment de justice durable.

En quelques lignes, tentons d’expliciter ces trois dimensions :

Ø La justice distributive : concerne la décision d’allouer des ressources, des primes, ou à l’inverse des sanctions.

  • La clé de la justice distributive est : l’équité plutôt que l’égalité : ma contribution (ce que je donne) doit être en lien avec ma rétribution (ce que je reçois), sinon je conçois un sentiment d’injustice.
  • Les règles ou écueils dont la justice distributive doit tenir compte :

-La privation relative ou principe de comparaison sociale : le ratio contribution/rétribution sera considéré comme équitable après comparaison avec les autres membres du groupe dans l’instant comme dans le temps.

 

-L’égolité ou biais égocentrique : l’individu a toujours tendance à surestimer sa contribution par rapport à celle des autres.

 

-L’exposition : les individus ressentent une injustice en fonction de leur exposition ou le principe de : ce que l’on ne sait pas ne fait pas mal.

ØLa justice procédurale : concerne le processus menant à la décision. Par exemple : les critères d’évaluation sont-ils les mêmes pour tout le monde et connus d’avance ? Le processus de promotion est-il exempt de biais ou de favoritisme ? Le choix d’un candidat a-t-il été influencé par des critères non objectifs ? En résumé, c’est donner aux individus le sentiment qu’ils peuvent participer aux décisions qui les concernent.

  • La clé de la justice procédurale est : la légitimité : la manière dont les décisions sont prises est aussi importante, sinon plus, que les décisions elles-mêmes.

 

  • Les règles à respecter en matière de justice procédurale :

-L’impartialité : les règles décisionnelles doivent être claires, transparentes, appliquées à tous,  à travers le temps, de façon cohérente. Elles sont dénuées de biais et de préjugés ou de jeux politiques.

 

-La voix : lorsque l’individu a eu l’opportunité d’exprimer son point de vue, la procédure sera considérée comme plus juste, même si la décision finale est négative.

 

-Le choix : c’est en quelque sorte l’autonomie, le sentiment d’avoir un certain niveau de contrôle sur la décision, voire d’avoir pris soi-même la décision.

Ø La justice relationnelle : concerne la qualité du traitement reçu lors du processus. Par exemple lors d’un licenciement, la manière dont sera traité le collaborateur dont on se sépare aura des répercussions non seulement sur le sentiment de justice ou d’injustice perçu par lui mais aussi par ses collègues qui conservent leur emploi. On vise ici : les explications qu’on lui fournit, la sincérité, l’honnêteté, l’empathie qui lui sera témoignée tout autant que les mesures de soutien mises en place.

  • La clé de la justice relationnelle est : la considération : l’intention perçue derrière une décision et la considération démontrée importent autant que le processus ayant mené à la décision, voire la décision elle-même.

 

  • Les règles à respecter en matière de justice relationnelle :

-La justification : les décideurs prennent la peine d’expliquer, de justifier leurs décisions, voire parfois même de faire amende honorable si nécessaire.

 

-La civilité : le sentiment d’être traité avec respect et dignité lors de la prise d’une décision qui affecte ma vie et mon travail.

 

-L’intention : la perception de la qualité des intentions des décideurs. En d’autres termes, comprendre l’intention derrière la décision est plus important que la décision elle-même ou pourquoi vaut plus que quoi.

 

Notons également que les trois dimensions de la justice organisationnelle peuvent se compléter et s’enrichir mutuellement, c’est le principe de complémentarité et de substitution.

Ainsi des procédures justes peuvent compenser des niveaux plus faibles de justice distributive ou relationnelle. Ou une justice relationnelle exceptionnelle peut pallier une faiblesse de justice procédurale ou distributive. Ou encore une justice distributive élevée rendra moins pertinente l’analyse des autres types de justice.

Par exemple, si je n’ai pas obtenu la promotion que j’attendais, mais que je dois admettre que les procédures étaient impartiales et qu’on m’a témoigné beaucoup d’empathie face à ma déception, je serai déçu mais n’aurai pas de sentiment d’injustice.

L’objectif de ces quelques lignes n’est pas de livrer une analyse exhaustive de la justice organisationnelle en entreprise. Pour cela, nous vous renvoyons au livre de Jean-François Bertholet évoqué ci-avant ou à la littérature scientifique sur le sujet.

Par contre, si la lecture de cet article :

  • a allumé en vous le petit clignotant qui signale une zone d’attention ;
  • vous a convaincu que le sentiment d’injustice peut avoir des conséquences préjudiciables tant pour l’entreprise que pour les travailleurs et que cela peut aller en s’aggravant ;
  • vous a fait ressentir que ce sentiment d’injustice est au cœur même des risques psychosociaux dont la prévention est requise par le législateur belge ;

Et si vous souhaitez passer à l’action sans trop savoir par où commencer, nous pouvons vous proposer un outil de diagnostic exclusif : l’enquête ALGORITHME.

Après des années de recherches académiques, cet outil a été mis au point par FORMALIA, en collaboration avec Jean-François Bertholet de HEC Montréal et ses collaborateurs scientifiques. Il prend en compte les dernières connaissances scientifiques ainsi que les exigences de la législation belge.

La justice organisationnelle ne « s’implante » pas comme un logiciel ou un projet. Le diagnostic – ALGORITHME – est plutôt une manière de passer en revue, comme au travers d’une lorgnette, tous les aspects du management, en sachant que toute décision peut être porteuse d’un sentiment de justice ou d’injustice.

En pratique, ALGORITHME, c’est quoi ? C’est une approche intégrée et durable, l’ « abc » d’une démarche de diagnostic réussie.

Tout d’abord une enquête anonyme, réalisée en ligne et qui s’adresse à tous les collaborateurs de l’entreprise.

Ensuite un diagnostic qui évalue :

  1. la présence de risques psychosociaux dans l’organisation ;
  2. le sentiment d’injustice dans les équipes ;
  3. la qualité du leadership ;
  4. l’attachement du personnel à l’entreprise et l’adhésion à ses valeurs.

Enfin, un plan d’actions concret qui responsabilise les différents acteurs au sein de l’entreprise et permet d’agir sur les vrais leviers, aux bons endroits, de manière ciblée.

Vous êtes intéressé ou vous voulez en savoir plus, contactez-nous…

 

 

 

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Comment identifier et développer les talents naturels de mes collaborateurs ? 

Comment identifier et développer les talents naturels de mes collaborateurs ? 

Chacun d’entre nous possède des talents naturels. Des atouts majeurs qui ne demandent qu’à s’exprimer et pour lesquels nous sommes naturellement bons. Si ces talents représentent une mine d’or pour les entreprises et leurs managers, ils sont souvent ignorés et peu, voire pas, utilisés. Mais, dès lors, comment faire pour identifier et développer ces talents ?  

 

Imaginez un environnement de travail où chacun de vos collaborateurs pourrait exploiter à 100 % ce pourquoi il est doué, ce pour quoi il excelle, ce qu’il aime faire et le rend heureux. Imaginez une entreprise où les talents de chacun se combineraient et seraient complémentaires afin de créer une synergie et un mouvement positif global profitant tant à l’entreprise et à ses résultats qu’au bien-être de ses employés. Non seulement cette vision de l’entreprise existe mais, de surcroît, elle est facile à mettre en place et à développer au cœur de votre organisation. Ce monde, c’est celui des talents naturels. Actuellement, et selon une étude de la société Gallup réalisée auprès de 198 000 salariés travaillant dans 7 939 unités professionnelles au sein de 36 entreprises différentes, seulement 20% des personnes interrogées affirment que leurs atouts sont mobilisés quotidiennement. Le calcul est dès lors rapide, 8 salariés sur 10 ne font pas chaque jour ce pourquoi ils sont doués. Ce résultat, ayant de grandes conséquences sur la vie de l’entreprise et sur son fonctionnement, est en réalité le fruit de deux hypothèses devenues des lieux communs au sein du monde du travail :

  • Tout le monde peut devenir compétent dans presque tous les domaines
  • Les chances de développement professionnel et personnel des individus résident dans les domaines où ils excellent le moins

Ainsi, de nombreuses entreprises dépensent plus d’argent pour former les salariés en tentant de pallier leurs points faibles au lieu de chercher à développer et exploiter leurs forces et de sélectionner les bonnes personnes. Pourtant, l’avantage des talents naturels, c’est qu’ils sont… naturels. Ces atouts sont présents et ne demandent qu’à pouvoir s’exprimer. Les talents naturels, c’est renverser les deux hypothèses formulées ci-dessus pour les remplacer par un modèle plus sain, plus en accord avec le bien-être des salariés et la vision de l’entreprise d’aujourd’hui :

  • Les meilleures chances de développement professionnel d’un individu se situent justement là où se trouvent ses talents.
  • Les talents naturels des individus sont uniques et variables.

C’est quoi les talents naturels ? 

 

Si au cours de notre vie nous développons bien entendu un savoir, résultant de formations, d’apprentissage ou même de rencontres, et un savoir-faire, issu de nos expériences, nous possédons en nous des talents naturels, des domaines dans lesquels nous allons exceller parfois sans même s’en rendre compte. Il ne s’agit là pas de dons extraordinaires ou de superpouvoirs, mais plutôt de traits de personnalité et de potentiel attendant d’être exploité à leur juste mesure. On retrouve dans ses talents naturels 4 caractéristiques principales :

  1. Quand le talent se manifeste, la personne est naturellement bonne, elle génère des résultats positifs, elle touche à son excellence.
  2. Le talent a un caractère répétitif : les résultats positifs et l’excellence de la personne se répètent régulièrement, chaque fois que le talent s’exprime.
  3. L’utilisation du talent procure du plaisir à la personne.
  4. Le talent est souvent minimisé par la personne quand elle en parle. Elle pense que c’est normal et que tout le monde est comme cela.

 

L’idée, dès lors, pour l’entreprise et les managers est de miser sur ce potentiel et de mettre en concordance les talents naturels d’un collaborateur et sa fonction professionnelle afin d’orienter la stratégie de la société autour de ces talents et d’organiser le recrutement et les équipes en fonction de ceux-ci. Ainsi, nous seulement vos salariés seront plus en phase avec eux-mêmes et pourront chaque jour exprimer tout leur potentiel mais, de plus, votre entreprise améliorera son fonctionnement et donc ses résultats. 

 

Comment identifier les talents naturels ? 

 

Maintenant que nous avons découvert les nombreux avantages des talents naturels, tant pour l’entreprise que pour le salarié, reste à savoir comment faire pour les identifier, les développer et les utiliser. Heureusement, la solution est assez simple à mettre en place.

Formalia collabore étroitement avec l’Institut Gallup et ses travaux sur le thème des talents naturels.  Formalia utilise quotidiennement le questionnaire Strengthsfinder de Gallup qui a un fondement scientifique et permet d’identifier les 10 talents prédominants parmi les 34 existants. Formalia utilise aussi son propre questionnaire “Talent Minute” qui permet une utilisation facile et rapide. Responsabilité, Maximisation, Inclusion ou encore Studieux ou Arrangeur, connaître ces talents nous permettra d’aborder une analyse plus fine de chacun des collaborateurs et, de facto, de l’ensemble de l’organisation.

 

Vous voulez en savoir plus sur le questionnaire Strengthsfinder de Gallup ou notre questionnaire “Talent Minute” pour vous aussi, au sein de votre entreprise, identifier les talents naturels de vos salariés et les aider à les exprimer quotidiennement dans leur travail  ? Contactez notre équipe de coachs et formateurs spécialisés en ressources humaines et, ensemble, repensons votre organisation et son fonctionnement.