Le management par la peur ne retient plus personne

Sur 29 candidats rencontrés cette semaine, 7 évoquent un management directif ou totalement absent comme raison de leur envie de départ

Deux profils reviennent sans cesse dans nos entretiens : le manager qui contrôle tout, et celui qu’on ne voit jamais. Les deux produisent le même résultat : des équipes qui exécutent sans jamais s’investir, puis qui partent à la première occasion.

« Mon manager ne me voit que quand ça ne va pas » : ce verbatim, entendu cette semaine encore, résume un mode de management toujours très répandu en Wallonie, notamment dans les structures en forte croissance où les managers sont promus pour leur expertise technique, rarement pour leurs compétences relationnelles.

Le marché du travail a changé plus vite que les pratiques managériales. Il y a dix ans, un management directif faisait surtout partir les profils les plus fragiles. Aujourd’hui, il fait partir en premier les plus compétents : ceux qui ont le choix, et qui savent qu’ils l’ont.

Ce recul de la fonction managériale n’est pas propre à la Wallonie. Une étude de l’Apec, réalisée en France mais dont la tendance rejoint largement ce que nous observons sur le terrain, montre que la part de cadres non managers souhaitant accéder à cette fonction est passée de 42 % en 2022 à 34 % en 2025, un désintérêt particulièrement marqué chez les jeunes cadres. Le paradoxe est frappant : la majorité des cadres se disent globalement satisfaits de leur propre manager, mais de moins en moins nombreux sont ceux qui veulent, eux-mêmes, endosser ce rôle. Autrement dit, on continue d’attendre beaucoup des managers, sans leur donner davantage envie, ni davantage d’outils, pour bien le faire.

La même étude met en évidence un paradoxe qui rejoint directement le motif entendu cette semaine dans nos entretiens : à peine 8 % des salariés interrogés estiment que le feedback est réellement ancré dans la culture de leur entreprise. Le lien avec le management par la peur est direct : un manager qui contrôle tout ou qui ne dit rien n’a, par définition, pas de pratique de feedback installée. Les deux motifs que nous suivons cette saison, reconnaissance et management, sont donc les deux faces d’un même problème plus profond : l’absence de méthode managériale structurée.

Sur le terrain, la situation prend souvent une forme précise. Un chef d’équipe, promu après plusieurs années d’excellence technique, se retrouve du jour au lendemain responsable de six à dix personnes, sans formation ni accompagnement. Il reproduit alors, presque mécaniquement, le seul modèle managérial qu’il a connu, souvent celui, directif ou distant, qu’il a lui-même subi plus jeune. Ce n’est pas un manque de bonne volonté. C’est un manque de méthode transmise, à un moment où l’entreprise avait pourtant toutes les cartes en main pour l’accompagner.

Ce que nous constatons chez nos clients qui retiennent le mieux leurs équipes : ce ne sont pas ceux qui ont le moins de contraintes opérationnelles, mais ceux dont les managers ont été formés à déléguer sans disparaître, c’est-à-dire à fixer un cap clair, puis à laisser la main, tout en restant disponibles quand c’est nécessaire. C’est un équilibre qui s’apprend, rarement un talent inné.

Le coût de l’inaction est direct : un management perçu comme défaillant touche rarement une seule personne à la fois. Quand un mode de management pose problème, ce sont souvent plusieurs membres d’une même équipe qui, indépendamment les uns des autres, évoquent la même chose en entretien avec nous. C’est un signal qui devrait alerter bien avant que les départs ne s’enchaînent.

Un autre point mérite d’être souligné : la promotion au mérite technique, sans accompagnement managérial, n’est pas propre à un secteur en particulier. Nous la retrouvons aussi bien dans l’industrie que dans les bureaux d’études, la logistique ou les services techniques. C’est même souvent dans les métiers les plus spécialisés que le réflexe est le plus fort : on promeut le meilleur ingénieur, le meilleur technicien, la meilleure comptable, en partant du principe qu’une expertise solide suffira à faire un bon manager. C’est rarement le cas, et ce n’est la faute de personne en particulier : c’est un angle mort récurrent dans la façon dont les entreprises pensent leurs promotions internes.

Ce que nous conseillons systématiquement à nos clients avant toute promotion vers un poste managérial : ne pas se contenter d’un entretien de validation technique, mais évaluer aussi, en amont, la capacité et l’appétence réelle de la personne pour l’accompagnement humain. Ce n’est pas un frein à la promotion ; c’est une façon de préparer la personne à réussir, plutôt que de la laisser découvrir seule, sur le terrain, tout ce qu’on ne lui a jamais enseigné.

Un dernier constat, plus rarement évoqué : le coût de ce type de départ ne s’arrête pas à la personne qui part. Chaque fois qu’un collaborateur quitte une équipe pour un motif managérial, les autres membres de l’équipe l’apprennent, et en tirent des conclusions sur ce qui est toléré ou non dans l’entreprise. Un départ mal compris ou mal expliqué peut ainsi fragiliser la rétention de toute une équipe, bien au-delà de la seule personne concernée.

Sources : Apec, « Cadres et management : une relation paradoxale » (France, 2025). Tendance observée également dans nos entretiens en Wallonie.

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